我把fail掉的項目都拿出來做了「尸檢」

摘要

關于「復盤」的方法和收獲

復盤一詞最早來自于圍棋,指一局對弈結束后,重新復演該局的記錄,來檢查招法的優劣與得失關鍵。

創業中的每一招式也需要復盤,既是對階段性成果的經驗總結,也是對原始判斷的一次校對和重新計算。

復盤也是「未來前沿」創始人工坊所倡導的創業理念和方法之一。在過去的三期創始人工坊集結中,我們都會專門拿出一個模塊的討論時間,來一起進行關于復盤的分享和交流。

今天的分享來自于馭勢科技聯合創始人、董事長 & CEO 吳甘沙,他曾是英特爾中國研究院的院長和首席工程師,領導了英特爾大數據技術戰略長期規劃。他在 2016 年所創立的馭勢科技,目前是自動駕駛的頭部企業,并在出行和物流兩大領域有所布局。

在第三期創始人工坊中,吳甘沙作為飛行教練,以一個成熟創業者的角度,對他的復盤進行「復盤」,總結出自己的復盤方法和收獲。

         吳甘沙在第三期創始人工坊線上分享

在吳甘沙看來,復盤的最高層次,應該是可以跳出思維的慣性去想事情。它不僅僅是一個形式,也應該是一項持續進行的過程,幫助創業者在實踐中不斷接近真相。

希望他的分享,能夠幫助你重新理解和思考復盤的意義#因現場分享私密性,部分內容有刪減。感受原汁原味的創業討論,歡迎你加入創始人工坊。

吳甘沙:坦率來說,每個季度都是一個很好的復盤機會,但我們做的還比較淺,沒有特別對接上 OKR 的目標,去進行完整的復盤。

但我們管理層最近做了一次比較深刻的復盤,把我們的很多問題、fail 掉的項目都拿出來,好好的做了一下「尸檢」,還是很有作用的。

我總結復盤其實分成三個層次:

第一層次是這件事我重新做,能不能做的更好?這是對過程、路徑進行復盤。

第二層次是我是否能夠改變一下目標,不光是原來那個事做的更好,而是能不能做一件更好的事?

第三層次是 ABC 都失敗了,我不是只對 A、B、C 事情復盤,一定是我固有的心智模式有問題,那這個心智模式是什么?我要找出來,站在更高的位置去看。

那些真正有復盤意識的人,隨時都在做復盤。關鍵是要養成經常復盤的習慣,幫自己打破原來的思維慣性。

我之前在英特爾工作了十幾年,給大家分享一個真實的故事:

80 年代時,英特爾最大的業務線——內存,遭遇了來自日本企業的打壓,它們用低價格、高品質的相同產品幾乎把英特爾逼到了墻角。而英特爾的另一條業務線——CPU 處理器,也是剛冒出尖來,整個公司都處于低迷狀態。

創始人、董事長 CEO 戈登·摩爾#就是他提出了著名的「摩爾定律」,和總裁安迪·格魯夫#寫了那本膾炙人口的《只有偏執狂才能生存》,兩個人也非常糾結,把自己關在辦公室里很長時間思考出路。

 

創建了英特爾的三巨頭,從左至右分別為安迪·格魯夫,鮑勃·諾伊斯#他被稱為「集成電路之父」,戈登·摩爾。



后來,格魯夫說了一句非常經典的話:如果我們被董事會 fire 掉下臺了,你覺得新來的 CEO 會怎么辦?摩爾沒多想,就說新人沒有歷史包袱,可能會放棄掉內存的生意吧。

于是格魯夫就問:那為什么咱們不自己動手?

這就是剛說的從第三個層次去復盤,跳出思維的慣性去想事情。

創業者很容易產生所謂的「宜家效應」,總覺得自己搞的東西就是最好的。要你把曾經做出成績的東西砍掉,的確很難。但你做創業就必須要果斷取舍,努力讓自己擺脫掉「宜家效應」,用理性去思考事情。

尤其是我們技術背景的創始人,很容易做出一些成績,就不自覺有了「宜家效應」,覺得自己簡直天生就擅長做這件事,內心有一些膨脹。

「宜家效應」是由哈佛商學院的 3 位學者 Michael I. Norton、Daniel Mochon 和 Dan Ariely 于 2011 年發表的研究成果,人們會對自己投入勞動、情感而創造的事物,賦予更高的價值。


還有一個反思就是「機會主義」,看到有啥新機會總想上,想試一試。

我現在的復盤是,聚焦很容易理解,可問題恰恰是你不知道應該聚焦在哪里。如果每條路的成功可能性都是百分之幾,過度聚焦在某一條路上可能就直接死掉了,所以還是要保留多種戰略的可選擇性。

一旦你看到某件事有 60% 的成功可能性,就應該要押注了。而且你的資源不如大公司,更不能想象自己的團隊要比大公司的人更勤奮、更聰明;一定要用最快速度把它做出來,才有可能成功。

我們技術創業公司,就像是手里拿著錘子的人,在墻上(市場)摸索,只要覺得我找到釘子了(用戶需求),就應該發力一錘敲下去。

如果是處在「摸釘子」階段,沒找到釘子時,你有點機會主義是對的,每個都試試總比在原地等著餓死強。但在摸釘子的時候,創始人一定要很清醒知道自己是在摸釘子,千萬不要很輕易的就搞大規模擴張。


剛才說到的這兩個反思,我覺得本質都是人性的問題,創業其實就是人性考驗的大集合。

你在一個行業越資深,就越容易經驗主義,產生思維慣性,喜歡屏蔽掉那些不一樣的聲音。

那怎么克服呢?

可以試試在公司內部樹立「藍軍」。比如我有一個同事,大家都說他說話喜歡「陰陽怪氣」,好像為了挑刺而挑刺似的。但是現在我們把他定位成了公司內部的藍軍,專業挑刺,就是為了能有另一個視角的聲音。

另外,我們創始人要有一種覺知,能夠跳出來提醒自己說:哎,我是不是陷入到這個模式去了?然后通過幾個層次經常復盤,多找外部的人聊,盡量讓自己保持在一種理性的狀態。



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